在《传统药企的互联网转型：线下发展25年后，全面拥抱互联网医院》中，动脉网对施强医药这家在线下发展长达25年的药企发展路径进行了探讨，指出其通过全面拥抱互联网医院实现着互联网转型。后续，动脉网也将持续撰文分析其打造的以男科专科服务为特色的施强互联网医院建设有何不同？施强医药自主研发的“茴茴健康”移动诊疗平台又解决了线上诊疗的哪些痛点？

在本文中，我们试图探讨施强医药在转型过程中做出了哪些改变？它是如何发力创新业务的？背后的逻辑又是怎样的？

在经历着“4+7带量采购”等药品政策对行业的冲击后，传统药企纷纷展开了探索与转型。对药企来说，这几乎关系生死存亡。而“4+7带量采购”矛头直指药企与医院进行“二次议价”的灰色空间，大量药企均需对原有营销模式进行变革，从带金销售模式这一灰色地带走出逐步转向学术化销售模式。

对于集研发、生产、销售于一体的医药企业——施强医药来说，在降低药品价格和利润空间这一大的背景趋势下，同样面临着转型的问题：相比同行快上半拍的施强医药，需要进一步实现医药代表销售合规的同时，促使医药代表从现有的学术推广逐步转向数字化营销，找到成长的第二曲线。

在这一过程中，我们也看到了传统药企面临的挑战，以及对转型所做的思考。

相比其他小型药企，施强医药的优势是明显的：鲜有药企能够实现自费药品单品销售额10亿的突破，但施强医药通过自身主打产品复方玄驹胶囊做到了。而这得益于其在男科领域长达25年的深耕。

但产品品类的局限，使得其无法像其他大型药企一样实现销售额的进一步增长。实际上，产品品类的局限，并非是施强医药需要首先解决的问题。

深耕医药行业的企业，很早便意识到了悬在头顶随时可能落下的“达摩克里斯之剑”：即便是销售额破百亿的药企，也不得不面临同样的难题。一道不许僭越的红线摆在它们的面前，无论是出于药企默认还是出于监管不到位的医药代表带金销售将成为企业身后的定时炸弹。企业试图长久生存，就必须从带金销售模式中走出。

施强医药很早便意识到了职业阳光化的问题，积极推动着医药代表走上学术化推广的道路。在带量采购的背景下，是像进入带量采购名单的药企一样，裁减压缩线下销售团队，进一步减少线下潜在风险还是采用其他更为合理的方式予以解决？施强集团创始人虞陆平无疑选择了后者：在保留线下占据优势的医药代表同时，积极寻求职业阳光化解决方案。

2018年，陆续出台的互联网医疗政策，让施强医药找到了解决问题的答案：通过建设互联网医院，从企业内部迫使医药代表进一步转变，进一步推动学术化销售同时，逐步转向数字化营销——通过更好地服务医生群体，使患者受益。

对于施强医药来说，解决完首要问题后，其他问题也随之迎刃而解。

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在施强医药转型过程中，可以清晰地看到两条路径：在线上，施强医药打造了茴茴健康平台以及以此为依托的互联网医院；在线下，施强医药发力科研、生产，在进行科研合作的同时，预期围绕各科室共7条产品线生产药品。两条路径又相互依存，通过对线下资源的整合，施强医药逐步实现了医、药、患、康复的闭环服务。

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线上：聚合医患双方，满足用户需求

筹建互联网医院并不轻松。早在2008年，施强医药就在进行互联网转型思考。但是彼时互联网医疗相关政策尚未出台，现存的互联网医疗企业，在那时也更集中于轻问诊。政策的限制，使得医+药的商业模式并未走通。男科的特殊性也使其多方受阻。施强医药不得不暂时搁置互联网医疗计划。

实际上，即便是2015年，以微医为代表打造的互联网医院，仍旧处于早期探索阶段。在微医通过APP将在线复诊、远程会诊、电子处方与线下医院结合起来，并在乌镇落地互联网医院后，微医创始人廖杰远甚至曾在公开演讲场合表示，其面临与现行医疗监管领域法律冲突的困境。

曙光的出现是在2018年7月。互联网诊疗、互联网医院、远程医疗服务的三份管理办法和规范出台，使得互联网医疗的发展有据可循。施强医药也在这一时期快速跟进，综合考量各项政策因素后，